Pierino Malagoli - Business Intelligence per capire subito come va la tua azienda

Misurare tutto sembra impossibile, però...

02:46, 2/3/2010 .. 0 commenti .. Link

Però si può, eccome se si può. Dappertutto in azienda. Bisogna stabilire quanto è lungo il metro, poi il gioco è fatto. Misurare è un'attività che non soddisfa solo i fini del controllo, ma aiuta a comunicare e a passarsi le informazioni. Quando le informazioni circolano, tutti sanno meglio cosa e come fare, ed emergono idee nuove che innovano i prodotti, i processi, le aziende. Infatti le misure non riguardano solo le grandezze di carattere economico-finanziario, riguardano tutti gli aspetti della vita di un'impresa: i processi di produzione, la logistica, le vendite e i clienti, ecc. Si parla, infatti, di "fattori chiave" per comprendere la salute aziendale. Solitamente ci si pone quattro domande fondamentali: 1) come continuare migliorare e a creare valore, 2) dove eccellere per avere successo, 3) come ci vedono i clienti, 4) come ci vedono i soci. La prima domanda attiene al personale e alla sua capacità di apprendimento e miglioramento, la seconda considera le prestazioni nei processi aziendali chiave, la terza valuta come viene percepita l'azienda nella prospettiva del cliente (anche potenziale), la quarta attiene alla tradizionale richiesta di informazioni finanziarie (tassi di crescita, utili, liquidità). Questi 4 ordini di informazioni vanno a costituire il RENDICONTO BILANCIATO (balanced scorecard) che, per forza di cose data la pluralità di aziende e di mercati, deve essere personalizzato per ogni impresa. Come definire, appunto, un sistema di misura per avere in ogni momento le informazioni rispetto alle quattro domande chiave e capire i fattori di criticità della strategia aziendale, è compito dell'analisi e della programmazione, ma le informazioni provengono da uno strumento di Business Intelligence

Il passato, questo conosciuto!

09:58, 23/2/2010 .. 0 commenti .. Link

Dicevamo che nella tradizionale analisi aziendale sussiste una grande disparità di attenzione tra beni materiali e risorse intangibili. Ma non c'è solo questo. Guardate i documenti informativi utilizzati nelle aziende (quelle che li usano) e vi accorgerete che essi sono orientati quasi esclusivamente alla rilevazione quantitativa gestionale di carattere finanziario. Tuttavia, l'utilizzo degli indici finanziari tradizionali fornisce un quadro di riferimento limitato agli esiti di breve periodo che, certo, ha un grande valore in termini operativi, ma non strategici. Mi sono formato come dirigente aziendale assegnando un grandissimo valore alla finanza e alla tesoreria, non sarò certo io a sminuirne il valore. Ma, se mi è permesso usare una metafora automobilistica, questo valore è come quello del carburante nel motore, senza benzina l'auto non va, ma la benzina non mi dice niente delle condizioni generali del motore e della strada da percorrere in un viaggio. C'è quindi il rischio, da parte della proprietà e del management aziendale, di focalizzare l'attenzione solo sui risultati passati e, di conseguenza, pensare che il passato sia da solo sufficiente per capire il futuro a lungo. Invece è necessario un sistema di misurazione che preveda un completo e costante monitoraggio di TUTTE le risorse che ci sono in azienda, e del loro utilizzo; e che poi restituisca in schemi e parametri di controllo essenziali la situazione dello stato dei settori strategici dell'impresa, in qualsiasi momento, per qualsiasi necessità. Sempre parlando di auto, avete presente il cruscotto della vostra, che vi dice in un colpo d'occhio se vi sono problemi?

Buttiamo a mare il controllo di gestione.

01:54, 8/2/2010 .. 0 commenti .. Link

Si, avete letto bene: a mare il controllo di gestione. Primo: è un sistema datato, che può magari andar bene ancora alle aziende con pochi prodotti, tanto magazzino e nessun concorrente (quante sono?), ma non certo alle imprese di una certa dimensione e strutturate che hanno bisogno di stare in mercati competitivi e instabili; Secondo: avete mai sentito dire di una azienda che si è salvata perché i report di controllo budget hanno informato in tempo che si guadagnava meno? Mica è necessario il foglietto a fine mese per sapere che si vende meno, basta parlare con i venditori o l'addetto alla fatturazione. Terzo: valutare e pianificare un investimento a lungo termine con tecniche che risalgono al secondo dopoguerra, è come voler guardare distante con gli occhiali da presbite. Forse qualche collega consulente mi sta stramaledicendo mentre legge queste righe, ma non è mia intenzione rovinare la piazza a nessuno. La verità è che bisogna essere onesti, con se stessi e con le aziende: il tradizionale sistema di controllo basato sui classici indici economico-finanziari per giudicare le prestazioni dell'impresa (es.: ROI e ROE) ha il valore attuale di una banconota da 3 euro da riscuotere fra vent'anni. Perché così drastico? vi chiederete. Perché sono anni che mi sono accorto del divario che c'è tra le aspettative generate quando si implementa un tradizionale sistema di controllo in azienda, e i risultati che se ne ricavano, quantitativamente ampi, qualitativamente limitati. Oh si, subito la proprietà, i managers aziendali, spalancano le bocche, stupiti per la dovizia di informazioni che prima manco si sognavano di avere in mano. Poi, piano piano, subentrano i dubbi: "troppe informazioni, mi perdo", oppure "e adesso, che me ne faccio di tutto ciò?, come vendo di più? come aumento l'utile?". Secondo me le questioni sono tre: - primo: il classico controllo di gestione basato su indici finanziari, reddituali, di produttività, di solidità, report economici, ecc., prende le mosse massicciamente dalle scritture contabili in partita doppia con cui si rilevano il patrimonio e i fatti economici di esterna gestione (certo, non solo da queste); negli ultimi anni però vi è stato uno spostamento del baricentro nella struttura patrimoniale di molte aziende, infatti il peso degli assets intangibili sul valore dell'azienda è andato sensibilmente aumentando, così come è cresciuta l'importanza strategica delle risorse immateriali: il problema è che i tradizionali strumenti di misura contabile non rappresentano adeguatamente questi valori, o non li rappresentano affatto: servono evidentemente altri strumenti ed altre misure; - secondo: la differenziazione produttiva e dei servizi offerti, la ricerca della qualità dei prodotti, il ciclo di vita delle referenze e il time to market sempre più breve, generano una nuova moltitudine di variabili determinanti la complessa configurazione dei costi gestionali, ben al di là di quelli riportati nei manuali di contabilità analitica: come rappresentarli nel conto economico gestionale se non attraverso strumenti informativi che possano scendere e salire in maniera scalabile tutti i livelli di aggregazione possibile delle informazioni; - terzo: il meccanismo gerarchico aziendale classico (dall'alto verso il basso) non valorizza appieno le esperienze e le competenze in tutti gli ambiti aziendali, anzi tarpa le ali a tutti coloro che possono e vogliono partecipare alla definizione di una miglior qualità del prodotto; tuttavia è velleitario pensare di scardinare tale pratica, in favore di una maggior partecipazione di tutti al miglioramento della qualità, solo istituendo sedi di discussione e confronto: l'enpowerment si afferma in azienda proporzionalmente alla diffusione e socializzazione delle informazioni di cui ogni collaboratore ha bisogno per fare bene il proprio lavoro. Tutti e tre questi elementi possono trovare una valida risposta nella Business Intelligence.

Tante informazioni per nulla

02:41, 27/1/2010 .. 1 commenti .. Link

"Non tutti usano l'inglese, non tutti sono tecnici informatici, non tutti usano il computer, ma tutti vorrebbero sapere come avere le informazioni essenziali giuste al momento giusto". Il colloquio riguardava una media azienda del nord Italia, e il mio interlocutore, con "tutti", si riferiva a lui stesso (o meglio alla sua categoria: gli imprenditori) e ai suoi dirigenti aziendali. La sua impresa andava discretamente "bene" e produceva "buoni utili", le prospettive di vendita erano (a quel tempo) "buone", ogni anno metteva in produzione "buoni" prodotti a prezzi "buoni". Non si aspettava sorprese particolari dal mercato, tuttavia non era più convinto delle sole sue sensazioni come qualche anno addietro. Si erano affacciati nuovi concorrenti sul mercato che avevano adottato politiche commerciali estremamente aggressive, producevano con qualità e i loro prodotti avevano poca necessità di manutenzione. Negli ultimi mesi i venditori della sua azienda avevano dovuto sudare sette camicie per mantenere la clientela, fortunatamente il marchio dei suoi prodotti era storico e tutti conoscevano la qualità dei suoi prodotti. Lui, del resto, conosceva ad uno ad uno i suoi clienti, ricordava a memoria tutte le vendite effettuate, sapeva bene come si comportavano in trattativa, le esigenze che avevano, come erano organizzati. Sapeva fino a dove essi potevano "tirare" con i prezzi ed i servizi post vendita per non perdere sulla vendita. E poi c'era tutta la storia degli ultimi quindici anni dell'azienda archiviata nel gestionale: contatti, clienti,offerte, ordini, prodotti, distinte base, disegni, progetti, costi di produzione, fatture di vendita, acquisti, magazzino, bilanci depositati, paghe, ore di lavoro, insomma tutto. Anzi, andava fiero di tutte queste informazioni archiviate, era stato uno dei primi imprenditori del suo distretto ad acquistare un programma gestionale che permetteva di archiviare praticamente la storia dell'impresa. Per la verità poi avevano impiegato quasi quattro anni per portarsi a regime con le registrazioni di tutti gli uffici, e nel frattempo gli errori di produzione si sprecavano per la gestione metà cartacea e metà informatica. Però adesso filava tutto liscio sul piano delle procedure di produzione e vendita. E poi, vuoi mettere, ogni trimestre il direttore amministrativo gli portava il bilancino aziendale e si vedeva subito che le cose andavano discretamente bene. Però... c'era un però da qualche tempo : fino a quando avrebbe resistito l'azienda all'attacco dei concorrenti sempre più agguerriti ? "E poi, si va bene i bilancini trimestrali, ma... quelli arrivano dopo, mica prima o durante il periodo, se le cose cominciassero ad andare male lo saprei in ritardo senza sapere dov'è quali sono i prodotti che vanno male. Va bene vedere l'elenco degli ordini evasi di un cliente, ma cosa me ne faccio se faccio fatica a capire la tendenza di quel cliente nel tempo e non accorgermi se può già comprare adesso dalla concorrenza". Insomma, si era convinto che tutte le informazioni che aveva a disposizione erano acqua fresca e servivano a poco niente. Gli dissi che l'esigenza attuale non è più trovare informazioni, ma trovare quelle giuste nel più breve tempo possibile. La mole di dati che aveva archiviata nel gestionale era importantissima, solo che non aveva uno strumento che selezionasse e aggregasse correttamente queste informazioni per permettergli di capire cosa stava succedendo. Ottenere informazioni significative, dall’enorme mole di dati di cui un’azienda è sommersa, è di vitale importanza se si vuole operare sul mercato in maniera competitiva .Solo in questo modo si avrà una profonda conoscenza del mercato in cui si opera, della concorrenza che si affronta, dei clienti che si servono e dei partner di cui si usufruisce. Fu a quel punto che gli parlai della Business Intelligence suscitando la reazione di cui parlavo all'inizio. "La Business Intelligence sono tutte quelle soluzioni che prendono i dati, generati in azienda o provenienti da fonti esterne, e li mettono assieme rendendoli leggibili in maniera semplice. Queste soluzioni, che sono dei normali programmi informatici, supportano e trasformano in maniera radicale le decisioni aziendali, mettendo a disposizione a tutti quelli che hanno responsabilità di decidere le corrette informazioni in forma leggibile (tabelle, grafici, e "cruscotti" come in un'auto).. La Business Intelligence permette dunque di gestire al meglio i processi aziendali, monitorando e analizzando le performance aziendali in tempo reale, dal minimo dettaglio alle aggregazioni più "grosse". Avevo parlato senza tirare il fiato ed ero lì che aspettavo la risposta con l'idea di non essermi fatto capire ancora. Stavo già pensando a quali parole ancora più semplici utilizzare quando il mio interlocutore si sciolse in un sorriso sulla faccia franca: "Lei mi dice che potrei capire cosa sta succedendo con sto programma ?" "Non solo, se ne ha la capacità potrebbe anche fare delle valutazioni su quello che potrebbe realisticamente succedere nel prossimo futuro sulla base delle tendenze aziendali in atto. Non sto dicendo che il programma predice il futuro, ma se lei conosce bene la sua impresa e il mercato dove opera può anche capire cosa può succedere e come reagire. Ma il meno che possa capire, fin da subito, è come ridurre i costi e rendere più efficienti i processi aziendali, facendo lavorare meglio tutti perché un dipendente che ha le giuste informazioni sbaglia meno ed è più soddisfatto". "Va bene, mi ha convinto, mi faccia vedere come ci arriviamo".

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